监事会设立后，如何与股东会保持良好关系？

# 监事会设立后，如何与股东会保持良好关系？ ## 引言 在咱们公司治理的“江湖”里，股东会和监事会的关系，说起来有点像“夫妻”——一个掌舵决策，一个监督把关，本该是“同心同德，共谋发展”，可现实中却常常因为“理念不合”闹得“鸡飞狗跳”。我做了14年公司注册，见过太多企业：有的股东会觉得监事会“碍手碍脚”，觉得他们“挑刺儿是为了表现”；有的监事会又觉得股东会“独断专行”，根本不把监督意见当回事。结果呢？轻则决策效率低下，重则公司内耗严重，甚至让好好的企业走了下坡路。 说实话，这事儿不能全怪某一方。2018年公司法修订后，监事会的法律地位更明确了，可很多企业还停留在“设立容易，相处难”的阶段。股东会是公司的“权力机构”，监事会是“监督机构”，两者目标本该一致——都是为了公司好，但怎么才能拧成一股绳？这可不是简单开个会、发个通知就能解决的。今天，我就结合12年加喜财税的实战经验，从6个关键方面聊聊：监事会设立后，到底怎么和股东会“处好关系”，让监督不变成“对抗”，让决策更“靠谱”。

沟通机制畅通

沟通这事儿，说起来简单，做起来可太“考验功力”了。我见过不少企业，股东会和监事会开个会就像“打仗”——股东会说“你们监事会就知道提问题，不解决问题”，监事会反驳“你们决策就不透明，我们怎么监督？”说到底，还是沟通没跟上。其实，沟通不是“你问我答”，而是“双向奔赴”。咱们得建立一套“固定+灵活”的沟通机制，让双方都能把话说开、把事摆平。比如“定期沟通会”，每季度至少一次，别等出了问题再坐下来吵。之前我帮一家制造企业做治理优化，他们之前股东会和监事会半年说不上三句话，后来我建议他们开“季度沟通会”，监事会提前一周交《监督工作摘要》，股东会会上说说“下一步决策重点”，会后整理成《会议纪要》发双方。你猜怎么着？开了两次会，监事会发现“哦，原来股东会这么考虑”，股东会觉得“原来监事会提的这些问题真挺重要”，后来合作顺畅多了。

光有定期会议还不够，得有“非正式沟通”的渠道。说实话，很多矛盾都是“正式场合太严肃，私下沟通又太少”导致的。我有个客户是科技公司，他们的监事长和股东会主席每周五下午都会一起喝杯茶，聊聊公司近况、行业动态，不聊“对错”，只聊“怎么办”。有一次，股东会想上一个新项目，监事长私下觉得风险有点大，没在会上直接反对，而是在喝茶时把风险点列出来，股东会主席一听：“哎，你这提醒太及时了，我们还真没考虑到这个政策风险。”后来项目调整了方向，避免了损失。这种“非正式沟通”就像“润滑剂”，能把很多矛盾消解在萌芽状态。

现在企业都讲究“数字化”，沟通也得跟上。我建议企业建个“监督信息共享平台”，股东会决议、监事会监督报告、财务数据这些关键信息，都放在平台上，双方随时能看。别搞“藏着掖着”，你越透明，对方越信任。之前有个零售企业，股东会的财务数据总是“选择性”给监事会，监事会老觉得“猫腻”，后来我们帮他们搭了个共享平台，从营收到成本，每一笔都清清楚楚，监事会再没提过“数据不透明”的问题，股东会也省了“反复解释”的功夫。

职责边界清晰

我跟很多企业老板说过：“监事会和股东会的关系，就像‘裁判’和‘教练’，裁判不能替教练指挥球员，教练也不能骂裁判吹黑哨。”可现实中，很多企业就是因为“职责边界不清”才闹矛盾。股东会觉得“我是大股东，我想怎么决策就怎么决策”，监事会觉得“我有监督权，你们决策不对我能拦着”。其实，公司法规定得很清楚：股东会是“权力机构”，决定公司的“经营方针、投资计划、选举董事监事”这些大事；监事会是“监督机构”，负责检查公司财务、监督董事高管履职、提议召开临时股东会。说白了，股东会“定方向”，监事会“纠偏航”，谁也不能越界。

怎么把“边界”划清楚？最好的办法是搞个《职责分工清单》，白纸黑字写下来：哪些事股东会说了算，哪些事监事会能监督，哪些事得双方商量着来。之前我帮一家房地产企业做这个清单，一开始股东会不愿意，说“我们信得过自己，不用清单”。后来我跟他们算账：“你们要是越权决策，出了问题监事会要追责，你们背不背这个锅？”他们想了想，同意了。清单里写得很细：比如“年度预算方案”由股东会审批，但监事会要在审批前提交《财务风险评估报告”；“董事高管的薪酬”由股东会决定，但监事会有权对“薪酬合理性”提出质询。清单出来后，双方都“有章可循”，再也没因为“该谁干啥”吵过架。

还有一个关键点：监事会不能“监督变干预”，股东会不能“决策变独断”。我见过一个极端案例，某企业的监事会觉得股东会的一个项目决策“不对”，直接在股东会上拍桌子：“这个项目不能批！”结果股东会觉得“监事会太嚣张”，监事会觉得“股东会太霸道”，最后不欢而散。其实，监事会的监督应该是“建议式”的——比如写一份《关于XX项目的监督意见》，说明“为什么有风险”“建议怎么调整”，而不是直接说“不行”。股东会也要尊重监事会的意见，哪怕觉得“不对”，也得认真看、认真回复，哪怕最后还是按原决策，也得给监事会一个“说法”——“我们考虑了你的意见，但因为XX原因，还是决定这么做。”这样双方都“有面子”，也“有里子”。

信息对称共享

说实话，信息这东西，就像“氧气”——有了它，关系才能“活”起来；没有它，迟早“憋死”。我经常跟企业说：“股东会和监事会最大的矛盾，往往不是‘理念不合’，而是‘信息不对称’——股东会觉得‘监事会根本不了解情况，瞎监督’，监事会觉得‘股东会藏着掖着，不信任我们’。”所以，信息共享不是“可选项”，而是“必选项”。怎么共享？得从“被动给”变成“主动给”，从“部分给”变成“全部给”（当然，涉密信息除外）。

监事会要主动“找信息”，股东会要主动“给信息”。比如，股东会召开会议前，至少提前5天把“会议议案、相关材料”发给监事会，让监事会有时间“做功课”。之前我帮一家食品企业解决这个问题，他们之前股东会开会都是“临时通知”，监事会连“议题”都不知道，怎么监督？后来我们规定：“议案必须提前7天送达监事会，监事会如有意见，要在会前3天反馈。”有一次，监事会发现一个“新产品开发议案”里，“市场调研数据”明显有问题，提前反馈给了股东会，股东会赶紧核实，避免了“盲目投入”。你看，信息提前给，不是“添麻烦”，而是“防风险”。

除了“会前信息”，还得有“过程信息”和“结果信息”。股东会开会时，监事会应该列席会议，不是“当摆设”，而是“全程参与”——记录讨论内容、关注决策依据。会后的“会议决议、执行情况”，也得及时抄送给监事会。我见过一个企业，股东会通过了一个“对外投资决议”，结果执行了半年，监事会都不知道投了多少钱、赚了多少，后来还是通过“财务审计”才发现问题。你说，这监事会监督得“不到位”，能全怪监事会吗？所以，信息共享得“全程化”——从“决策前”到“决策中”再到“决策后”，一步都不能少。

信任体系构建

信任这东西，就像“镜子”——碎了能粘，但裂痕永远在。我跟很多企业说：“股东会和监事会的关系，本质上是‘信任关系’——没有信任，再好的制度也是‘摆设’。”可信任不是“天上掉下来的”，得靠“日积月累”去构建。怎么构建？我觉得有三个关键：监事会要“专业”，股东会要“尊重”，双方要“长期互动”。

监事会得“有底气”，底气来自“专业”。我见过不少企业的监事会成员，要么是“老板的亲戚”，要么是“退休的老干部”，既不懂财务，也不懂法律，怎么监督？我跟企业建议：“监事会成员里，至少得有1-2个‘专业人士’——比如注册会计师、律师，或者有多年企业管理经验的人。”之前我帮一家科技公司改组监事会，他们原来监事会全是“技术出身”，不懂财务监督，后来我们引入了一个“注册会计师”进监事会，这位老兄一看财务报表，就发现“研发费用归集有问题”，及时提了出来，为公司省了不少税。股东会一看：“这监事会真有两下子”，自然就信任了。

股东会得“放权”，信任来自“尊重”。我常说：“股东会可以‘不同意’监事会的意见，但不能‘不尊重’监事会的意见。”之前有个客户，他们的监事会对“董事高管的履职情况”提出了质疑，股东会直接把意见“压下来”，说“别影响高管积极性”。后来我找股东会主席聊：“你要是觉得监事会的质疑‘没道理’，你可以‘公开说明理由’；你要是觉得‘有道理’，就得‘整改’。你这么一压，监事会怎么想？‘他们根本不重视我们的意见’，下次还敢监督吗？”后来他想通了，专门开了一个“沟通会”，让监事会详细说明质疑理由，高管现场回应，最后达成了共识。你看，“尊重”不是“嘴上说说”，而是“实际行动”。

监督方式优化

很多企业觉得“监事会监督”就是“查账、找茬”，其实这是“最大的误解”。监督的目的是“帮公司更好”，而不是“跟公司对着干”。所以，监事会的监督方式得“优化”——从“事后监督”到“全程监督”，从“对立监督”到“协同监督”，从“人工监督”到“数字化监督”。

“全程监督”比“事后监督”更有效。我见过一个企业，监事会总是在“财务报告出来后”去查，结果“问题已经发生了”，损失造成了。后来我建议他们：“监督得往前移——项目立项时，监事会就要参与论证；项目执行中，要定期跟踪；项目结束后，要复盘评估。”之前我帮一家建筑企业做这个调整，他们要上一个“新楼盘项目”，监事会从一开始就参与“市场调研、成本测算”，发现“容积率规划”有问题，及时跟股东会沟通，调整了方案，后来这个项目“利润比预期高15%”。你看，“全程监督”不是“添麻烦”，而是“帮赚钱”。

“协同监督”比“单打独斗”更高效。股东会下面一般有“审计委员会”，监事会可以和“审计委员会”联合监督，别搞“两套人马、两套标准”。之前我帮一家物流企业解决这个问题，他们之前“审计委员会”查财务，“监事会”也查财务，结果“重复劳动”，还互相“不服气”。后来我们规定：“审计委员会负责‘财务合规性’审计，监事会负责‘财务真实性’审计，双方共享审计结果，联合出具监督报告。”这样一来，效率提高了，成本也降低了，股东会也觉得“监督更全面”。

文化融合促进

制度是“骨架”，文化是“血肉”。股东会和监事会的关系，光靠“制度约束”是不够的，还得靠“文化融合”来“润滑”。我常说：“一个好的公司文化，能让‘监督’变成‘责任’，让‘决策’变成‘担当’。”怎么融合？我觉得有两个关键：树立“共同目标”，培养“包容心态”。

“共同目标”是“压舱石”。我跟企业说：“股东会和监事会都是‘公司治理的一部分’，目标只有一个——让公司‘活下去、活得好’。”之前我帮一家家族企业做文化培训，一开始股东会觉得“监事会就是来监督我们的”，监事会觉得“股东会就是为自己谋利的”。后来我给他们讲了一个故事：“你们公司就像一艘船，股东会是‘船长’，监事会是‘瞭望员’，船长负责‘掌舵’，瞭望员负责‘看礁石’，要是船长和瞭望员‘互相拆台’，船迟早要沉；要是他们‘同心协力’，船才能开得远。”后来他们一起制定了“公司愿景”，把“成为行业标杆”写在墙上，股东会开会先说“怎么实现愿景”，监事会监督也先想“怎么帮实现愿景”，矛盾自然少了。

“包容心态”是“黏合剂”。我常说：“没有完美的决策，也没有完美的监督——股东会会有‘决策失误’，监事会会有‘监督偏差’，关键是‘包容对方的不足’。”之前我帮一家教育企业解决这个问题，他们的股东会做了一个“扩张决策”，结果“市场没打开”，监事会批评“决策太冒进”，股东会觉得“监事会只会事后诸葛亮”。后来我组织他们开“反思会”，股东会说“我们确实没考虑到‘区域竞争’的问题”，监事会说“我们确实没提前介入‘市场调研’”，最后双方达成了共识：“下次决策，股东会更‘谨慎’，监事会更‘提前’。”你看，“包容”不是“纵容”，而是“理解”和“成长”。

## 总结与前瞻 说了这么多，其实核心就一句话：监事会和股东会的关系，不是“猫和老鼠”，而是“战友”——目标一致，分工不同，关键是怎么“配合好”。沟通机制是“桥梁”，职责边界是“护栏”，信息共享是“氧气”，信任体系是“基石”，监督方式是“工具”，文化融合是“土壤”。这六个方面做好了，两者就能“各司其职、各负其责、相互配合、相互制衡”，公司治理自然就“顺畅”了。 未来，随着数字化、智能化的发展，股东会和监事会的关系也会面临“新挑战”——比如“AI监督”怎么和“人工决策”结合？远程沟通怎么保证“信息真实”？这些都需要我们去探索。但不管怎么变，“以公司利益为核心”这个“初心”不能变。加喜财税这12年，见过太多企业因为“治理内耗”而倒下，也见过太多企业因为“股东会和监事会同心”而崛起。我相信，只要双方都能“放下成见、拥抱规则、追求共赢”，就没有“处不好”的关系，只有“不够用心”的治理。 ## 加喜财税见解 加喜财税深耕企业治理咨询12年，始终认为“监事会与股东会的关系”是公司治理的“毛细血管”——看似不起眼，却直接影响企业“健康运行”。我们协助企业时，注重从“制度设计”和“文化引导”双管齐下：一方面通过《职责分工清单》《监督信息共享平台》等工具，明确边界、提升效率；另一方面通过“共同愿景培训”“非正式沟通机制”等，打破隔阂、构建信任。我们始终相信，好的治理不是“没有矛盾”，而是“能理性解决矛盾”；监事会与股东会的“良性互动”，才是企业行稳致远的“压舱石”。