# 股份公司内部控制负责人任职期间有何权利？ 在当前经济环境下，企业面临的经营风险日益复杂化，从财务舞弊、合规漏洞到战略决策失误，任何一个环节的内控失效都可能导致“千里之堤，溃于蚁穴”。作为企业风险防控的“守门人”，股份公司内部控制负责人的角色愈发关键。但很多人对这个职位的理解还停留在“查账”“找问题”的层面，却忽略了他们手中握有的、能够直接影响公司治理结构和运营效率的实质性权利。这些权利不仅是法律法规赋予的“尚方宝剑”，更是企业构建有效内控体系的基石。本文将从六个核心维度，详细拆解内部控制负责人任职期间的具体权利，并结合实际案例与行业经验，揭示这些权利如何在实际工作中发挥作用，帮助企业真正实现“防患于未然”。

制度制定权

股份公司内部控制负责人的首要权利，便是牵头制定和完善企业内控制度体系。这可不是简单地写几条“不准”的规定，而是要从公司战略目标出发，搭建一套覆盖所有业务流程、层级清晰、权责明确的“内控宪法”。根据《企业内部控制基本规范》及配套指引，内控负责人有权组织制定《公司内部控制手册》《风险评估管理办法》《授权审批制度》等核心制度，明确各项业务的关键控制点、责任部门和岗位权限。比如在资金管理领域，制度需明确“不相容岗位分离”（如出纳不得兼任会计）、“大额资金联签审批”等硬性要求，从源头上防范资金挪用风险。这种制度制定权具有“顶层设计”的性质，直接决定了企业内控体系的科学性和有效性。

股份公司内部控制负责人任职期间有何权利？

值得注意的是，内控负责人的制度制定权并非“闭门造车”，而是需要充分结合企业实际。我曾服务过一家制造业客户，他们早期照搬同行的内控制度，结果发现采购流程中“供应商准入审批”环节过于繁琐，导致生产物料经常延期。内控负责人带队深入调研后，将供应商分为“战略供应商”“常规供应商”“临时供应商”三类，对不同类型供应商设置差异化的审批权限，既控制了风险，又提升了效率。这让我深刻体会到，好的内控制度既要“合规”，更要“适用”，内控负责人的“因地制宜”能力至关重要。

制度制定权还体现在对内控标准的动态调整上。随着企业业务扩张、政策法规变化（如新《证券法》对上市公司内控的要求提高），原有制度可能滞后。内控负责人有权定期评估制度有效性，牵头修订完善。比如某科技公司在创业板上市后，内控负责人根据证监会《上市公司内控指引》，新增了“研发项目立项风险评估”“信息披露流程管控”等专项制度，确保内控体系与监管要求同频共振。这种“与时俱进”的调整能力，正是制度制定权的核心价值所在。

从权力性质看，制度制定权是一种“规则创设权”。内控负责人通过制定制度，将抽象的“合规要求”转化为具体的“操作指南”，让各部门、各岗位都有章可循。这种权利的行使，不仅能降低企业运营中的“灰色地带”，更能为后续的监督检查、考核评价提供依据。可以说，没有制度制定权，内控工作就成了“无源之水、无本之木”。

监督检查权

如果说制度制定是“建规矩”，那么监督检查就是“看执行”。股份公司内部控制负责人拥有对内控制度执行情况的全面监督检查权，这是确保内控“落地生根”的关键。这种检查权覆盖企业所有业务流程和部门，既包括日常的“穿行测试”“抽样检查”，也包括针对特定风险领域的“专项检查”。比如在销售业务中，内控负责人有权抽查销售合同的审批流程、发货单与出库单的匹配性、应收账款的账龄分析等，确保“合同签订—货物发出—货款回收”全链条可控。监督检查的本质，是通过“找问题、补漏洞”，让内控从“纸上条文”变成“行为习惯”。

监督检查权的行使方式多种多样，需要内控负责人根据企业特点灵活选择。我曾遇到一个典型案例：某零售企业门店数量多，单靠人工检查效率低下。内控负责人推动上线了“内控信息化系统”，通过ERP系统自动抓取“超权限审批”“异常折扣”等风险数据，再结合现场突击检查，很快发现部分门店存在“虚构客户套取返点”的问题。这种“技术+人工”的检查方式，不仅提升了效率，还让违规行为无所遁形。这说明，现代内控监督检查早已不是“翻凭证”的原始模式，而是需要内控负责人具备“数据思维”，善用信息化工具赋能检查工作。

监督检查权还赋予了内控负责人“直接调查取证”的权力。当发现内控可能存在重大缺陷时，有权要求相关部门提供财务数据、业务合同、会议纪要等资料，约谈相关责任人。比如某上市公司在年报审计中被指出“存货盘点流于形式”，内控负责人立即牵头组织专项检查，盘点小组直接到仓库现场“开箱验货”，最终发现部分存货已毁损却未计提跌价准备。这种“刨根问底”的调查能力，是监督检查权的“硬核”体现，也是企业及时识别、化解风险的重要保障。

当然，监督检查权的行使也需要把握“尺度”。过度检查可能引发部门抵触，流于形式则无法发现问题。内控负责人需要在“监督力度”和“运营效率”之间找到平衡点。比如对常规业务，可采用“抽样+定期复核”；对高风险业务（如并购重组、对外投资），则需“全流程跟踪、重点监控”。这种“抓大放小、精准施策”的智慧，正是内控负责人专业素养的体现。

风险处置权

企业经营中，风险无处不在——从市场波动、政策变化到内部舞弊，内控负责人不仅是风险的“发现者”，更是风险的“处置者”。他们拥有对已识别风险的评估、分级和处置建议权，这是内控工作从“被动防御”转向“主动管理”的关键。当风险发生时，内控负责人有权牵头组织风险评估，判断风险发生的可能性、影响程度，并按照“高、中、低”分级制定应对策略。比如对“供应商突然断供”这一风险，若评估为“高可能性、高影响”，则需启动“备用供应商开发”“安全库存调整”等应急预案；若评估为“低可能性、低影响”，则可暂时监控，不必过度干预。这种风险处置权，让企业能够“对症下药”，将风险损失降到最低。

风险处置权的核心在于“快速响应”和“科学决策”。我曾参与过一家食品企业的风险处置案例：2022年原材料价格暴涨，采购部未及时预警，导致生产成本骤增。内控负责人发现后，立即启动“重大风险处置程序”：一方面，组织财务、采购、生产部门测算成本影响，形成《风险评估报告》；另一方面，向管理层提出“调整采购策略（如签订长期锁价合同）、优化产品结构（减少高原料成本产品占比）”等建议。最终，公司通过调整，将成本上涨对利润的影响控制在15%以内。这个案例让我深刻认识到，风险处置权的行使，需要内控负责人具备“全局视野”，既要懂业务，又要懂财务，还要能提出切实可行的解决方案。

对于重大风险，内控负责人的处置权还体现在“越级上报”和“决策参与”上。根据《企业内部控制基本规范》，当发现董事、高级管理人员舞弊，或企业面临可能导致重大损失的风险时，内控负责人有权直接向董事会、审计委员会甚至股东大会报告。比如某房地产公司在项目投资前，内控负责人通过尽职调查发现地块存在“产权纠纷”风险，立即叫停项目，并向董事会提交《风险提示报告》，避免了数亿元的投资损失。这种“敢于说不”的担当，是风险处置权的价值所在，也是内控负责人“独立履职”的重要体现。

风险处置并非“一劳永逸”。内控负责人还有权跟踪风险处置效果，评估应对措施的有效性，并及时调整策略。比如企业实施“备用供应商”方案后，内控负责人需定期跟踪供应商供货质量、价格稳定性，若发现新供应商无法满足需求，则需重新启动风险处置程序。这种“闭环管理”思维，确保了风险处置权能够真正发挥作用，让企业在风险中“化危为机”。

信息沟通权

内控工作的有效性，高度依赖信息的及时、准确传递。股份公司内部控制负责人拥有建立和维护内控信息沟通渠道的权力，这是确保企业“上下贯通、左右协同”的关键。内控信息既包括内控缺陷、风险变化等“负面信息”，也包括内控优化建议、最佳实践等“正面信息”。内控负责人有权搭建“纵向到底、横向到边”的信息网络：纵向方面，确保内控信息能够从一线业务部门直达董事会、监事会；横向方面，推动财务、审计、法务、业务等部门之间的信息共享。比如内控负责人可要求各部门按月提交《内控执行情况报告》，对重大风险实行“即时上报”，避免信息滞后导致风险扩大。

信息沟通权的行使，离不开“沟通机制”的保障。常见的机制包括“内控专题会议”“风险预警系统”“内控报告直通车”等。我曾服务过一家拟上市公司，他们的内控负责人推动建立了“风险信息直通车”机制：一线员工发现内控漏洞时，可直接通过OA系统向审计委员会提交信息， bypass 中层管理者。这一机制上线后，很快发现“销售费用报销中存在虚假发票”问题，避免了近200万元的损失。这说明，畅通的信息沟通渠道是内控工作的“神经网络”，能够让风险信息“零时差”传递，为决策争取宝贵时间。

内控负责人还有权对内控信息的“真实性、完整性”进行审核。在实践中，部分部门可能为了“避责”而隐瞒内控缺陷，或“粉饰”内控执行情况。内控负责人需通过交叉验证（如比对财务数据与业务数据）、现场复核等方式，确保信息可靠。比如某上市公司在披露年报前，内控负责人对各部门上报的“内控无重大缺陷”声明进行抽查，发现研发部门未按规定“项目预算超支审批”，立即要求补充披露，避免了因信息披露违规被监管处罚。这种“火眼金睛”的审核能力，是信息沟通权的“质量保障”。

从更高层面看，信息沟通权是内控负责人“连接内外”的桥梁。对内，需向管理层传递“风险画像”，帮助其科学决策；对外，需向监管机构、审计师提供内控信息，满足合规要求。比如在应对证监会现场检查时，内控负责人需牵头整理内控制度、检查记录、整改报告等资料，确保检查工作顺利进行。这种“内外兼修”的沟通能力，让信息沟通权成为内控负责人的“核心权力”之一。

资源调配权

“巧妇难为无米之炊”，内控工作的开展离不开人力、物力、财力的支持。股份公司内部控制负责人拥有在一定范围内调配内控资源的权力，这是确保内控工作“有人干、有钱花、有工具用”的基础。人力资源方面，内控负责人有权组建内控团队，明确岗位职责（如内控专员、风险分析师），并可根据工作需要协调外部专家（如会计师事务所咨询团队、律师事务所）参与项目；物力资源方面，有权申请内控办公设备、检查工具（如审计软件、盘点工具）等；财力资源方面，有权编制内控工作预算，包括培训经费、系统建设费用、外聘专家费用等。这种资源调配权，让内控负责人能够“集中力量办大事”，解决关键风险问题。

资源调配权的核心在于“精准投放”。内控负责人需根据风险评估结果，将资源向高风险领域倾斜。比如某金融机构的“信贷业务”风险较高，内控负责人可将80%的内控资源投入到信贷流程的检查中，重点排查“贷前调查不实、贷中审批不严、贷后管理缺失”等问题。我曾参与过一个案例：一家贸易公司的“应收账款”逾期率居高不下，内控负责人申请专项预算，上线了“客户信用管理系统”，通过大数据分析客户信用状况，动态调整信用额度。半年后，应收账款逾期率下降了40%，资源投入的“性价比”可见一斑。

在资源调配中，“争取高层支持”是内控负责人的必备技能。内控工作往往需要跨部门协作，容易引发“部门壁垒”，而高层的支持能够打破这种壁垒。比如某零售企业内控负责人在推动“门店内控标准化”时，遭到部分区域经理抵触，认为“增加工作量”。内控负责人通过数据展示“因内控漏洞导致的门店损耗金额”，并争取到总经理的“一把手支持”，最终在三个月内完成全国200家门店的标准落地。这说明，资源调配权不仅是“权力”，更是“能力”——内控负责人需要用“数据说话”，让管理层认识到资源投入的必要性和回报率。

资源调配权还体现在“内控文化建设”上。内控负责人有权组织内控培训、案例分享会、知识竞赛等活动，提升全员内控意识。比如某上市公司每年开展“内控合规月”，内控负责人亲自授课，结合公司近年发生的内控案例，让员工明白“内控不是束缚，而是保护”。这种“软资源”的调配，虽然短期内看不到直接效益，但能够从“根上”提升企业内控水平，是资源调配权的“长效价值”所在。

考核评价权

内控工作的成效，最终要落实到部门和人员的“行为改变”上。股份公司内部控制负责人拥有对内控执行情况的考核评价权，这是推动内控从“被动合规”转向“主动践行”的“指挥棒”。考核评价的对象覆盖所有部门和岗位，特别是对“关键控制岗位”（如资金管理岗、采购审批岗、销售合同岗）进行重点考核。考核指标既包括“量化指标”（如内控缺陷数量、整改完成率、风险事件发生率），也包括“定性指标”（如内控意识、流程执行规范性）。内控负责人有权根据考核结果，提出奖惩建议，与绩效薪酬、晋升评优直接挂钩。比如对连续三个月“零内控缺陷”的部门，给予绩效加分；对因内控缺失导致重大损失的岗位，实行“一票否决”。这种考核评价权，让内控责任真正“扛在肩上”。

考核评价权的关键在于“公平公正”和“导向明确”。在实践中，考核标准不能“一刀切”，需结合部门业务特点差异化设置。比如对“销售部门”，可重点考核“合同审批合规性”“应收账款回收率”；对“生产部门”，则侧重“成本控制”“安全生产流程执行”。我曾服务过一家制造企业，早期采用“统一内扣分”的方式考核各部门，结果研发部门因“项目变更流程繁琐”被扣分较多，而真正存在资金风险的业务部门却扣分较少。内控负责人调整后，实行“分类考核”，各部门内控积极性明显提升。这说明，科学的考核设计，能让考核评价权发挥“正向激励”作用，而非“逆向打击”。

内控负责人还有权对“内控整改情况”进行跟踪评价，确保问题“真解决、不反弹”。对于检查中发现的内控缺陷，需要求责任部门制定整改计划，明确整改时限和责任人，并在整改期后进行“回头看”。比如某上市公司在检查中发现“固定资产盘点不及时”问题，财务部承诺三个月内整改，到期后内控负责人带队复查，发现部分资产仍未贴标签，立即要求重新整改，并对财务部负责人进行约谈。这种“严考核、硬兑现”的较真精神，是考核评价权的“灵魂”所在，也是内控工作“不走形式”的保障。

从更高层面看，考核评价权是内控负责人“推动治理”的重要工具。通过考核，能够向管理层传递“内控创造价值”的理念，让内控从“成本中心”转变为“价值中心”。比如某企业将内控考核结果与部门负责人“任期考核”挂钩，连续两年内控优秀的部门负责人，优先推荐晋升。这种“长效激励”机制，让内控成为各部门的“自觉行动”，而非“额外负担”。可以说，没有考核评价权，内控工作就容易“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”。

总结与展望

通过上述六个方面的分析可以看出，股份公司内部控制负责人的权利并非单一的“监督权”，而是集“制度制定权、监督检查权、风险处置权、信息沟通权、资源调配权、考核评价权”于一体的“复合型权力体系”。这些权利相互支撑、相互制衡，共同构成了企业内控工作的“四梁八柱”。制度制定权是“基础”，为内控提供规则依据；监督检查权是“手段”，确保制度落地执行；风险处置权是“核心”，帮助企业化解潜在危机；信息沟通权是“纽带”，保障内外信息畅通；资源调配权是“保障”，为内控工作提供支持；考核评价权是“抓手”，推动责任落实到位。这六大权利的协同行使，能够让内控从“纸面要求”变为“管理实践”，真正发挥“防风险、促合规、提效率”的作用。

当然，权利的背后是责任，内控负责人在行使权利时也需把握“边界”：既要“独立履职”，敢于对违规行为说“不”，也要“服务业务”，避免因过度控制影响运营效率；既要“坚持原则”，守住合规底线，也要“灵活变通”，适应企业实际情况。正如我常对团队说的：“内控不是‘找茬’，而是‘帮忙’——帮企业把风险挡在门外，把漏洞补在事前。”

展望未来，随着数字化转型加速，股份公司内部控制负责人的权利内涵和外延还将不断拓展。比如，在“大数据+内控”模式下，内控负责人需要掌握数据挖掘、AI风险预警等新技能，通过技术手段提升风险识别的精准性和效率；在“ESG（环境、社会、治理）”理念下，内控权利还需延伸至“ESG风险管控”，推动企业实现可持续发展。这要求内控负责人不仅要懂法规、懂业务，还要懂技术、懂趋势，成为“复合型管理人才”。

总而言之，股份公司内部控制负责人的权利，是企业治理现代化的重要体现，也是企业行稳致远的“安全阀”。只有充分认识并善用这些权利，才能真正构建起“全员、全过程、全方位”的内控体系，为企业高质量发展保驾护航。

加喜财税见解总结

作为深耕财税领域12年、专注企业注册与内控咨询14年的从业者，我们认为股份公司内部控制负责人的权利本质是“责权利”的统一——权利越大，责任越重。在实践中，许多企业对内控负责人的权利定位模糊，导致其“有权不敢用、用权不到位”。加喜财税建议：企业应在公司章程中明确内控负责人的权利边界，给予其“直接向董事会汇报”的通道，并保障其资源调配的独立性。同时，内控负责人自身需平衡“监督与服务”的关系，既要当好“风险吹哨人”，也要做好“业务赋能者”，通过内控优化为企业创造实际价值。唯有如此，内控负责人的权利才能真正转化为企业的核心竞争力。